非常大程度上，职员在岗位上干得怎么样、顺不顺心，和他的直接上司有关。所以，作为领导，一方面要对工作本身有正确的认知并身体力行，另一面要认识到职员的长处，做决策时让他们能知晓在干什么。此外，
管理一直都不是理论，而是要在工作中把理论变为知识，要不断修炼才能走得更远。
为了离开上司而辞职
依据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普最近的一份《全球职场环境调查报告》显示：
一半的美国职场人士曾为了离开上司而辞职。
在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比率与美国的状况相近，甚至更高。这份调查与盖洛普此前的调查均显示，职员敬业度（即职员达成组织目的的意愿和努力程度）与他和上司的关系存在明显有关性。
在觉得自身敬业的职员中，77% 采用积极的语言描述与上司的关系（如「领导关注我的优势」），而「不敬业」和「主动回避工作」的职员中，这一比率分别仅为 23% 和 4%。
这样的情况让人忧虑，由于研究显示，敬业职员是企业成功的重要推进力，而依据盖洛普的报告，全球仅有 13% 的职员算得上敬业。
但今天优乐礼物想和大伙推荐的是：
职员是不是敬业，与经理人对管理的认知水平有非常大关系。
工作即修禅，管理是知识
峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年老的时候，有一次在庭院里整理我们的被单，信徒看到后感觉非常奇怪。信徒问：“您有那样多的弟子，这些杂事为何要您亲自整理呢？”
峨山禅师道：“老年人不做杂事，那要做什么呢？”信徒说道：“老年人可以修行呀！”峨山禅师很不认可，反问道：“你以为处置杂事就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针，煎药又算什么呢？”
信徒因而弄清楚到日常的禅。同样，在职场，职员是不是处于激活状况，是不是敬业，与经理人的认知和身体力行有非常大的关系。
普通人对于修行的最大误解就是把修行与做事分开来看，这是定义的误区。
其实，无论是修行，还是其他事情，假如不可以用在实践中，就不是最好的，管理也是这样，管理就是把理论变为知识的过程。
平常大家学的都是常识，没把它们变成知识，可是只有真正成为知识的东西才可以去操作。
有效率管理的误区
在中国，非常多经理人不知道管理的真正意义，其实管理就是做决策。管理所做的决策就是让下属了解啥是要紧的，要让他们知晓去做什么。
中国的非常多领导者在夸下属的时候非常喜欢用
「悟性高」、「会揣摩」、「能领会」
这三个词，我非常反对这三个词。这三个词之所以会出现都是由于经理人指令不清，无论领会、悟性还是揣摩都会和你的指令有肯定距离，这就是大家在管理上犯的一个非常大的错误。
只有了解地让下属了解你的指令后，才能有效率。
很大一部分人在管理的时候都力图证明做对而不是力图形解析决问题。当问题到来的时候会立刻去解析哪个造成的，责任归哪个，起因是什么，但是这些对解决问题没任何意义。
这时真正要做的应该是召集所有人一块解决它，这才是管理，而不是纠结这件事由哪个负责，由于事情已经发生，此时对错已没任何意义，只有解决了问题才有意义，不然管理肯定毫无效率。
管理虽无对错之分，却有好坏之别，有水平高低。管理水平的高与低、好与坏取决于个人目的和组织目的能否够完全融合。
水平高的管理就可以让所有个人目的和组织目的维持一致，没冲突。而水平低的管理就是个人目的和组织目的冲突。
管理最大的挑战也就此，能否让所有人的个人目的和组织目的维持一致，这就是水平高低好坏的分水岭。
在大多数效率低下，内部没办法协同的组织中，基本上都是因为对管理知识的误解，有时候并非职员的素质不可以，更不是企业文化不够好，当遇到管理不畅，职员能力弱的状况，第一需要反省的是经理人自己，管理的认知和行为是不是正确，只须经理人拥有正确的认知和行为，所有人的绩效就肯定会展示出来。
没不好的职员，只有不好的经理人
有句话说得非常不错，
「没不好的士兵，只有不好的将军」。在组织管理中这个理论模型也告诉大家同一个道理，没不好的职员，只有不好的经理人。
由于假如经理人可以运用不一样的管理风格，无论何种成熟度的职员，一样可以获得有效的结果。经理人行为的选择主要分析下属的特点和工作环境，主要用途就是为下属提供支持和帮，清除达成目的过程中的各种障碍，所以经理人的具体任务就是辨别每一位下属的个人目的，知晓他们的需要和愿望，也要弄清楚他们的能力，同时需要知晓他们所承担的工作任务的特点，打造薪资体系，使个人目的和组织绩效挂钩，以获得认可的绩效水平。
对于有能力的职员，经理人也需要非常不错弄清楚他们的需要特点，选择适合的渠道和工具，让有能力的职员发挥更大的绩效。对于有能力的职员需要经理人尊重并授权。
尊重，这个尤为重要，几乎所有有能力的职员都需要愈加明确的尊重，愈加需要倾听他们的建议并获得运用；另一方面就是要给他们相应的授权，由于有能力的职员常常用可以得到权力的大小来判断我们的价值，所以他们对于权力会看的更重一些。假如可以给出这两方面的努力，这些有能力的职员就会创造出更大的绩效，同时他们也可以获得非常高的满足感。
让管理产生绩效，最后体目前下属的成长中，相对于管理中的所有资源来讲，人是主要的管理资源，对人的勉励也是主要的。对于这个方面的认识，经理人都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。下属的绩效是由经理人决定的，也是经理人设计的，只须经理人弄清楚到下属的长处，并可以根据其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到提升。
有两点要提醒开创者
大家常常把开创者和经理人混淆，经理人要承担的东西比开创者还要多一点，对于开创者和经理人之间认知的模糊，有两点我要特别提醒开创者。
第一点，我发现其实做经理人你也可以把它做得非常容易，也可以做得非常复杂。
所谓可以做得非常容易，就是你做出绩效就可以，只须你把绩效做出来，其实你就是一个非常不错的经理人。但是你也可以做得非常复杂，所谓非常复杂，就是大家可以做出非常持久的绩效出来。
做出绩效和做出持久绩效，确实需要是不太一样的，所以我今天讲的这个部分，我先稍微说明一下，我是从持久绩效来讲，但是你别拿这个来需要你所有些经理人。我为何要特别声明这一点？只须你的经理人做出绩效来，就必须要记住需要一定和同意，这就够了。
由于大家既然是有一个开创者的身份，大家就期望它是一个持久的绩效，所以我目前谈的是这个部分。
换个角度说，持久绩效和绩效大概不是由一组人做出来的，可能大家就是好多组人能把他做出来，但是好多组人把他做出来的时候，大家是要了解你作为经理人你需要修炼和练习的东西到底是什么，
这是第一个定义，叫绩效与持久绩效。
第二个，大家在讲创业人士和开创者这两个角色的时候，同时你也是经理人。
只有当你到企业家那个身份的时候，你才跟经理人这个角色剥离开，大家才会动用两组人的角色来完成一个绩效，在创业人士和开创者这个角色下，你自身也是经理人。这也是为何今天我要非常复杂地来讲经理人。我就会把经理人这个修炼单独拿出来。
两个起因，一个是我期望你有持久的绩效，一个是我觉得在创业人士和开创者两个角色下，你本人就是经理人。所以，大家曾经在讨论王石是创业人士还是经理人的时候，争议一直都非常大，其实你无需争议，由于他一直把自身定位成为一个经理人，但他同时是一个开创者。所以当他以开创者身份的时候，他就会面对这个资本进入，假如他非常了解他又是经理人的时候，其实资本进入的时候他不会那样纠结。
为何我要特别强调你一个人的这两个角色？是由于在这个阶段你很辛苦，由于我刚才说的，生成整个企业的全过程的这个部分，那五个要点你得承担。然后你同时又当了一个经理人，所以这些修炼恐怕也得有。
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