公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达途径、实行系统等，每一个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层实行。
刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说：“我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、实行到位！假如有困难，你要想方法怎么样完成。”
是老板霸道还是职员出位？
刘强东太霸道？高管到底冤不冤？
去年，京东和顺丰联手抵制了阿里的新手物流，随后又和天天迅速掐起来了。
京东为何这么拽？由于它引以为傲的自有物流系统凭着12小时送达的快捷受到用户信任，助其在惨烈的电子商务大战中突围而出，并在2016年扭亏为盈。
而现在作为傲娇资本的物流系统，假如不是刘强东的强势决断，差点胎死腹中。当初刘强东在京东策略会上，宣布要投入巨资建议物流派送体系后，立即遭到一名高管激烈反对，振振有词，参会的不少人也应合。
由于物流是重资产运营，意味着非常长一段时间需要负债前行，何时盈利遥不可期。
面对这种情景，刘强东平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大伙商量，是通知大伙，请大伙根据实行。
随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，
我请你来是把我的决策落实到位、实行到位！假如有困难，你要想方法怎么样完成。
一周后，这名高管的地方易人。看到这则轶事你怎么样想？刘强东太霸道，太强势？高管太冤？不，这恰恰是刘强东身为一个公司领头人应有些决断。
高管冤不冤？当时情景到底怎么样，不得而知。
假如刘强东刚开始就说明这是已经确定的决策，他再反对是该易人，若是还在决策阶段的话，他是有建议权的，就这么被炒掉是有点被杀鸡给猴看，向所有反对者展示他强力推行的决心。
但这个小故事却说明了公司不一样层次的角色应有些能力和需要。
假如身为决策者，却优柔寡断、不敢拍板，对于企业的进步肯定是灾难；
若是实行层，却不可以做到令行禁止，反而天天和领导争论对不对，做不做，再健全的决策最后也会付之东流。
高层看决断，中层看理解，基层看实行
在2017年《财富》世界500强排名上，中国上榜公司数目连续第十四年增长，在净资产收益率榜上，华为居于中国企业的榜首。
华为一直维持稳健的进步与其严谨的管理体系不无关系，华为的干部管理经非常容易，用十五个字就可以概括：高层看决断、中层看理解、基层看实行。
意即评判一个高层是不是合格主要看他的大局规划和洞察力，看是不是有决断力能在重要事情上决定整个团队前行的方向；而对中层的需要就是需要领会高层的意图，能否将领导的策略领会到位；而基层需要的则是不折不扣地实行力，将确定的事宜落实到每个细则。
所以，也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比喻，
高层为大脑，需要负责考虑和决断，而中层为身躯，负责同意大脑的指令，并将它准确地传达到四肢；而基层则为四肢，只负责遵照指令严格实行。
为何强调这个？
由于先进的策略，假如不可以得到彻底实行，也大概背道而驰；而只须将策略实行到底，就可以彻底胜出。这就是为何大伙都说
“先进的策略、二流的实行”不如“二流的策略、先进的实行”的道理。
关于这一点，在网上广为流传的华为一个小段子可以体现，一新职员，刚到华为时，就企业的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人假如有精神病，建议送医院治疗；假如没病，建议辞退。
为何？一个新职员，对企业毫无弄清楚，对管理毫无经验，却讨论经营策略的问题，不知是哪来的自信。就如此一入职就想着改天换地的人，又有哪些样的耐心去做好手头的事呢？
华为的管理理念源于领导力的一个很有名的理论，就是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的进步中，从刚开始独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席实行官这个过程当中会进行7次转身。而在每一次转变过程中，他的自我认知、能力和时间的分配都需要进行调整，才能适应新的岗位需要。
在这个理论中，拉姆·查兰觉得，
在每个阶段，不一样层级的人工作重点和所需能力都不一样，只有意识到这一点并培养自身相应的能力，才能胜任岗位并不断获得晋升。
职员主如果管理自我，他的能力体目前职业意识、专业技术、高效率表现，是个人贡献者；而开始往管理层上升后，重点则由管理自身转向管理他人，管理经理、管理部门……最后到决策层，考验的是对人对事的判断和决策。
他们不可以犯策略性错误，假如出错将使整个公司付出惨重的代价；但同时他们又需要敢于拍板，勇于决策，如此才能保证公司具备强大的实行力。
为何有些公司或职员，却背道而驰？
但在现实公司管理中，却常常出现两个极端。
一是一些公司管理奉行集体决策，大小事务都要上会表决，部门领导对于部门的事情没独立的决策权，但对于不是自身部门的事情又有部分决策权。
哪个都不想放权但又不想承担责任，最后常常造成非常多事情会而不议，议而不决，
决而不可以，行而不果，大大减少企业的实行力，妨碍公司生意的迅速进步。
为何会出现这样的情况？
一般在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上，可以不出营业额，但肯定不可以冒风险，不想或不鼓励个人去做决策，而搬出的冠冕堂皇的应对方案则是集体决策；如此即便出问题，也可以是集体决策来分担个人所承担的风险。
而另一种极端状况出目前职员和基层管理者身上，就是对于公司或领导已经确定的策略和事宜不是第一时间想着怎么样把它落实到位，而是不断地去质疑、去抱怨企业的策略，甚至以消极、敷衍的态度来应对。
产生这种现象的理由主要有三种：
1）职员或基层管理者受格局所限，或对于信息弄清楚不足，站在我们的地方和角度去分析公司层面的问题，自然没办法理解公司有些策略；
2）企业的策略或行为触动了其自己利益，便以这种形式来做消极对抗；
3）有些人在职场上培养了抱怨的习惯，什么事都感觉自身高人一等，假如不表达一点异议好像就不可以体现源于己的聪明，通过抱怨刷存在感。
那面对这两种状况，公司和个人都要怎么样应对呢？
高层不拍板，奉行集团决策的公司，除非有外力介入，打破原有些框架和格局，才能有所改变；靠内部检讨而改变基本不可能。
效果最好的是直接换掉一把手，引入管理风格强悍的领导，实行管理层领导各尽其职，各负其责。
在权责范围内的，由直接领导决策；而策略性、全局性的，由总经理最后拍板。
而对于职员而言，假如你是一个想有一番作为的人，必须要防止进入如此的企业，不然你所有些付出都只能停留在纸上谈兵，没办法付诸实践，时间和精力耗费在无尽的文档、步骤、讨论、不了了之中。
而对于第二种状况，假如公司想拥有强大的实行能力，则需要在职员中树立令行禁止的规矩，在讨论阶段，尽可以通过各种途径反馈建议，但一旦公司决定付诸推行，则需要实行到位，而不是一直质疑和抱怨。
职员对于状况弄清楚不了解产生误会的，可以通过宣讲让职员有更多弄清楚。而
对于由于触犯利益而反对的，则需要其需要配合整体策略，要么忍，要么滚。
对于习惯于抱怨且没营业额的，这种人早早请走为好，不然只能成为团队中的负能量，消耗团队别的人的精力和信心。
对于职员而言，服从企业的策略和决策是职场铁律，由于你即便抗争也不会有任何成效，反而会让自身置于危墙之下。
那如何解决呢？假如仅仅只是不理解，那就100%地去实行，听话照做准没错，尽到自身应有些职责。
假如策略和决策确实会损害你的利益，那就想想有没方法改变自身不利的境地，在新的形势下找到自身新的进步空间；
假如没方法改变，那可能就得分析另寻良枝，而不是做报怨如此的无用功了。
由于每一次重大的变革，必以牺牲部分人利益为代价。而那种习惯于通过抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
身在不一样的层级，工作重点、能力需要、价值体现都会有非常大的改变。但假如大家没伴随身份的变化意识到这一点并刻意去调整、去提高，则旧有些工作习惯和理念会很大妨碍大家的进一步进步，甚至成为部门或公司进一步前进的障碍。
打破舒适区，维持终身学习，是大家可以不断提高的重要所在。而拨高我们的格局，站在更高的层级去考虑，去教导自身目前的行动，则可以让大家在这条上升的路上走得更快。
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