海底捞今日启动全球路演，为期一周，并将于九月十七日进行IPO定价，九月二十六日正式在港交所上市，拟筹集高达9.63亿美元。面对100-120亿美元的价钱区间，国际资金投入者表现出了很大的热情。国际配售已经超越20倍超额认购。
2.1 扩张：高速增长，继续狂飙
在招股书中，海底捞披露了其经营数据和增长率，2017年海底捞营收总额为106.37亿元，收益由2015年的57.57亿元按35.9%的复合年增长率增至2016年的78.08亿元，并进一步增至2017年的106.37亿元；而年度收益由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
在店铺方面，2015年海底捞的店铺数是112家，2017年末店铺数目达到了273家，截至现在，海底捞共有餐饮店320家。
2015年、2016年和2017年三年,海底捞分别开设了36家、32家和98家新餐饮店，2018年门店经营计划提高到180家至220家，这也意味着海底捞在今年的店铺数目将逼近500家。
“不差钱”的海底捞为什么选择在这时上市？店铺的迅速扩张是海底捞维持高增长的秘籍，而上市募集资金将帮海底捞加速扩张。而在二线城市贡献了一半收入将来，海底捞将押宝三线城市，三线城市将成为海底捞新的掘金场。
2.2 估值：规模坐镇，百亿不贵
海底捞的基本面数据无疑是出色的，但海底捞IPO定价区间每股14.8-17.8港元，等于100-120亿美元估值，人民币的估值680亿-820亿，这个估值贵吗？
海底捞2017的净收益是11.9亿人民币，680亿-820亿的估值对应的静态市盈率是57倍-69倍。再来看一下同行的估值，截至九月七日收盘，百胜中国38倍，呷哺呷哺24倍，颐海国际（海底捞提供商）56倍。
但假如往前看海底捞将来的价值，按招股书上数据推算，忽视2018新门店经营的盈利贡献（海底捞新店达到盈亏平衡开始释放收益的时间一般是3个月以内）全年经营的店有273家店。单店盈利能力方面，2015-2017年的数据分别为366万、671万和676万元，那样2018年净收益保守估计18.4亿是没问题的，按680亿-820亿的估值，对应的静态市盈率是37倍-45倍。
到2019年底， 2019的全年收益贡献的店是（保守估计新开180家）453家，净收益保守估计30.6亿，对应的静态市盈率是22倍-27倍，这时估值好像有点实惠了。这也意味着，目前的IPO定价把将来的两年增长透支了。
保守估计5年内，到2022年，海底捞实体门店达到1000家的话，即便根据现在的数据，营业收入超越500亿，收益达到60亿以上应该是问题不大的。即便将来不再扩张，10倍PE，600亿市值应该说是一点也不贵的。
将来：扩张、店长团队、食品安全要平衡
海底捞的高增长之下，危机也同样潜伏着。计划在国外和中国三线城市开辟新市场的海底捞表示，除去本钱和风险外，不可以保证这些市场对餐饮店有充足需要，因此新餐饮店营业额未必理想。
在长达30页的风险原因罗列中，海底捞列出管理水平降低可能会带来的挑战包括：
食物安全及水平一致性；餐饮店店长人才库；提供链管理。
3.1 提供链管理：控股上游提供商已上市
提供链管理是海底捞的优势所在。
火锅类餐饮本身拥有其他餐饮不拥有的优势。餐饮连锁行业因受制于厨师而难以准则化，而不需要厨师的火锅行业则正好避免掉这个风险。
火锅水平与口味非常大程度上取决于食材的新鲜度和水平。在提供链上，海底捞有颐海国际和蜀海国际所代表的底料和食材提供链加持。负责海底捞底料提供的颐海国际已于2016年在港上市，为海底捞提供食材的蜀海刚开始依托于中央厨房而设，现在已经单独成立集团，同时作为食材B2B企业向其他餐饮店提供原材料，在提供商谈判时也拥有相当话语权。
3.2 食品安全：问题频发成最大隐患
食品安全的把控考验着迅速扩张的海底捞，构成最大隐患。
2017年八月，海底捞坐落于北京的两家餐饮店被发现有卫生问题。视频显示厨房有老鼠、洗碗机粘着油性的食物残渣，且一名工人正用汤勺维修下水道堵塞，随后海底捞发表道歉声明平稳度过了最大的危机。
海底捞不会不知晓食品安全对其上市的影响，上市前后定会加强自查力度，但问题依旧频发。海底捞的官网上，海底捞每一个月都会发布食品安全检查的处置公告，公告显示，在2018年七月，有15家店铺出现了食物过期、发现老鼠、员工操作不规范等各种问题，问题被检查出来之后，涉事店铺根据规章进行了处罚和整改。
3.3 店长库：人才培养速度决定速度
在自知食品安全决定存亡的状况下，仍在上市前夕频频出现食品安全问题，归根结底还是扩张太快。比起广阔的市场来讲，人才梯队培养的速度才是决定了海底捞的门店经营速度。
海底捞有一套独特的管理理念：“连住利益，锁住管理”。
连住利益：为了激起职员的积极性与创造性，海底捞将职员的利益与企业的利益绑定。海底捞不只在给职员的薪资福利上超越同行业平均水平，而且还使用师徒制模式，勉励职员为公司创造更大的价值。
锁住管理：海底捞虽然给予店铺较大的经营自主权，但核心资源和服务由总部统一来调控。即店铺专注经营，总部专注内部管理与外部市场化合作。
海底捞的店长，一面收入可观，一面重压巨大。
店长除去可以在自身管辖的店上获得相应的营业额提成外，还能在其徒弟、徒孙管理的店铺中获得比我们的店更高比率的营业额提成。有哪些样的魅惑，就有哪些样的重压。海底捞会对每家餐饮店进行评级，分为A、B、C三个等级。而一旦评到C，除去损失相应的提成外，还会遭到处罚。两次被评为C，将会被革除店长职位，其店长的师傅也会遭受连坐惩罚。
基于如此的管理理念，海底捞的扩张看上去又稳又快。截至招股书披露日期，海底捞分别有320名现任店长及逾200名后备店长。
但相应的，为了更高的翻台率，职员也会盲目求快，给食品安全问题埋下隐患。“漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了，快点找一个东西通一通，为何？快点接待！快点把这个事做完。所以比方说台面该擦三遍，员工可能两遍就收了。”
更多的店铺，意味着来自食品安全方面更为严峻的考验，和三倍数目的店长团队的支持。
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