非常多主管都用了很多时间，做了很多看来必须要完成的事，但事实上的贡献少之又少。
俗话说：“能者多劳。”官做得越大，事情肯定越多。一个高级主管，可能在吃早餐时有早餐汇报，午餐时有午餐汇报，来自世界各国的电话不断，要盯着企业的运作，又要处置下属的工作情绪。还有，动不动就要飞往五大洲，参加各种聚会，还要应对记者采访······
对这些“万人之上”的人来讲，工作上的时间管理能力，就是他们的决策能力。
每一个大老板都有自己的时间管理诀窍，比方说：前惠普总裁普拉特严格以天天要做的事来分配时间：20%的时间和顾客交流，35%的时间开会，10%的时间以电话联络，5%的时间看文件。剩下30%的时间是弹性运用时间，可以应对突发事件发生时的记者采访等。
他也聘用一些退休的主管，在他不在公司时承担与顾客交流的工作，运用授权的力量，得到和自己处置一样的成效。假如位子已经非常高，就不可以什么都自己来，不知道得授权，只能弄得自己过劳而已。
CEO的有效时间管理法
美国西南航空前CEO赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher），授权一位秘书全权管理他的时间表。天天秘书都会给他一张待处置的单子，里面的事情分成两类，一类立刻完成，一类是最迟可以延长到明天早上完成。
这种办法成效简单、有效而且非常符合“活在当下”的
原则，可以把事情的轻重缓急分出来，并且让他有充足的时间考虑企业的将来。
早在四十多年前，彼得·德鲁克为了找出“有效的管理办法”，就开始研究，啥是费时的元凶，有哪些办法可以有效管理时间？
“主管的时间一般是是其他人的，常变成组织的俘虏，非常多主管都用了很多时间，做了很多看来必须要完成的事，但事实上的贡献少之又少。”德鲁克是这么说的。他主张从是不是可以珍视时间来辨别一个主管效率的高低。
时间管理原则可以分为三大步骤：
一、记录时间运用状况
开始学习当场记下、按时记下自己做了哪些，绝不凭事后回忆。非常多主管因而发现，自己把时间用在很多细枝末节的事情上。通过如实记录，才能思索最好的时间管理办法。
二、系统化管理时间
从自己的记录中找出无生产力、费时的活动，并且尽量防止。
自问三个问题：
1.“假如根本不做这些事情，会如何？”假如答案是“不会如何”，那就省了它吧。
2.“什么事假如交由别的人完成，也可以做的不差？”那样，就交给别的人做吧。
3.“有什么事浪费了你或别的人的时间，但对于效率毫无贡献？”比方说有些开得太长的会议，阵容庞大又漫长，根本没重点，只不过浪费大伙时间和公司资源。
三、找出完整的时间，完成主要的事
主管必须要有一段完整时间，主管要管理时间的最后一个步骤，就是找出一段完整的时间、不受干扰的时间，专心完成要紧的事。
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